A busca pela expansão de mercados e criação de novos produtos e serviços ainda tem se mostrado como uma prioridade estratégica para as organizações. Em pesquisa recente do Gartner® sobre as áreas prioritárias para o ciclo 2022/2023, 51% dos respondentes colocaram a expansão como destaque para suas organizações.
O desafio de reinventar o negócio nos dias de hoje está diretamente relacionado ao entendimento do cliente e como o produto/serviço se encaixa em sua jornada. Não por acaso, os temas “Produtos e Serviços” e “Consumidor” aumentaram sua relevância, crescendo respectivamente 43% e 26% em relação a 2021.
Fonte: adaptado de CEOs Turn a Sharp Eye to Workforce Issues and Sustainability in 2022-23, Gartner®.
Nesse sentido, termos como “Customer Experience”, “Customer Centricity” e “UX” são cada vez mais utilizados nas discussões estratégicas e alinhados ao desenvolvimento de produtos e serviços dentro das organizações. Tais discussões passam por trazer o cliente para o centro do pensamento da estratégia do produto ou do serviço, buscando entender suas características, jornadas e necessidades.
Segundo o Gartner®, Customer Centricity, o termo mais completo nesse sentido, busca desenvolver a habilidade de entender as percepções, expectativas e situações vividas pelo cliente, visto que é ele o principal beneficiário das soluções criadas pelas organizações e pela percepção de valor das soluções. Nesse sentido, toda a organização deve buscar alinhar suas atividades e tomadas de decisão de modo a gerar valor para o cliente.
Alinhada aos métodos ágeis, a estratégia voltada ao cliente pode ser poderosa para gerar produtos e serviços mais disruptivos para a organização. No entanto, essa transformação passa por uma questão cultural que nem sempre é simples de ser tratada.
Ao realizar projetos de melhorias de processos, produtos e serviços em organizações que trabalhamos, identificamos dificuldades comuns para adoção de uma mentalidade voltada ao cliente. Compartilhamos abaixo as principais:
Desdobramento da estratégia
Percebemos que, apesar das organizações buscarem em sua estratégia geral o foco no cliente, nem sempre o desdobramento tático consegue materializar esse direcionamento. A camada média de gestão acaba lidando com algumas dificuldades nesse desdobramento seja por prioridades atravessadas ou pela falta de preparação sobre como realizar esse planejamento de forma ágil.
Abaixo, a figura do Cone da Incerteza nos mostra que, no nível tático, ainda é prevista uma incerteza muito grande quanto ao que deve ser entregue, porém alguma previsibilidade é necessária para guiar o trabalho e estabelecer compromissos.
Essa dificuldade em estabelecer o que será entregue e como reportar aos superiores acaba gerando pressão por reportes mais preditivos, retirando a flexibilidade de incorporar os feedbacks do cliente e se adaptar.
Como lidar?
No nível tático, é preciso estabelecer as diretrizes que guiarão o produto, ou o serviço, a partir dos objetivos estabelecidos na estratégia corporativa. Esse alinhamento precisa ser claro e estruturado para que haja um desdobramento operacional efetivo.
Nesse sentido, uma ferramenta ainda subestimada pelas organizações que estão adotando a agilidade e o foco no cliente é a construção do roadmap. O roadmap permite trabalhar com horizontes de tempo de médio prazo e estabelecer macro objetivos e marcos importantes, ajudando a nortear os temas a serem trabalhados no período.
Essa ferramenta não deve conter um horizonte de tempo muito extenso e deve ser atualizada com regularidade, sendo sugerido um horizonte de 1 a 3 anos a depender da volatilidade do mercado no qual o produto/serviço está inserido.
Dificuldade em entender a voz do cliente
Outra dificuldade que observamos é a de se colocar no lugar do cliente ou, até mesmo, trabalhar em conjunto para entender suas necessidades. Por mais simples que seja o entendimento do conceito “colocar o cliente no centro”, quando isso é desdobrado a partir de workshops para brainstoming do que pode ser melhorado, criado ou incorporado, vemos uma grande dificuldade em estabelecer um pensamento do externo para o interno.
Quase sempre são colocados em pauta processos, ferramentas e estruturas internas já existentes, dando mais enfoque nos fluxos internos e não na fluidez do que acontece para o cliente.
Como consequência, não há o verdadeiro entendimento da voz do cliente e as proposições de melhorias se mostram bastante relacionadas ao que já é executado hoje, buscando otimização sem grande disrupção.
Como lidar?
A utilização do mapa de empatia para entendimento do cliente, com a percepção de como ele se comporta em diversos sentidos, como sentimentos, pensamentos e falas, ajuda a identificar as necessidades e, posteriormente, traduzi-las em objetivos e ações.
De forma complementar, o mapa da jornada do cliente auxilia na visualização do fluxo de consumo do produto, ou serviço, dentro do contexto do cliente. Todas as interações com o cliente são mapeadas, bem como os canais de contato, pensamentos e sentimentos, além da identificação de oportunidades de melhoria e possíveis limitações. O mapa da jornada do cliente deve ser um documento bem visual e sua construção o mais interativa possível, buscando agregar diferentes visões.
Adequar os processos internos e a estrutura organizacional
Também observamos um engessamento dos processos internos e da estrutura organizacional frente às necessidades de adaptação para evolução das propostas estabelecidas com foco no cliente. As organizações que apresentam essa dificuldade enxergam que as áreas de relacionamento direto com o cliente que devem ser flexíveis, mas esquecem que as organizações são complexas e as áreas interdependentes.
Ter os melhores canais de contato, usabilidade de plataforma ou um serviço excepcional de atendimento podem não superar uma demora de retorno ao cliente por causa de atividades internas que ainda se mostram engessadas. Por isso, é preciso revisitar todos os pontos que interferem na jornada do cliente.
Como lidar?
Avalie o envolvimento de todas as áreas que se relacionam, direta ou indiretamente, na construção de propostas que envolvem iniciativas de foco no cliente. Veja o fluxo por entrega de valor permeando todas essas áreas, e não por áreas, pois o resultado pretendido só será obtido a partir da interação entre diferentes processos organizacionais.
Seja criativo para mobilizar e engajar todos não apenas nas soluções para o cliente, mas em como a empresa pode se organizar melhor para o atendimento dessas soluções.
Aferição de resultados
Por último, vemos que no momento do entendimento das necessidades, da jornada do cliente e das oportunidades de melhoria pouco se fala sobre como medir os resultados que serão obtidos a partir da implementação das mudanças. O que acaba acontecendo é que, após a conclusão de projetos de revisão de processos, produtos e serviços, as equipes são desmobilizadas e a iniciativa não é mais revisitada. A falta de aferição dos resultados, se foram positivos, indiferentes ou até mesmo negativos ao negócio, acaba não gerando visibilidade e aprendizado para a organização.
Como lidar?
Busque estabelecer quais serão os objetivos a serem atingidos com a iniciativa, como serão medidos e em quanto tempo os resultados serão obtidos. Deixe uma equipe parcialmente dedicada para o acompanhamento e aconselhamento da equipe operacional envolvida para garantir que adaptações necessárias sejam feitas. Divulgue os resultados dentro da organização e fortaleça a cultura com foco no cliente.
Quer saber mais sobre o assunto e como a Bridge & Co. pode apoiar a sua organização nessa jornada?
Mariana Vitali é gerente de projetos da Bridge & Co. Possui formação em Engenharia de Produção pela UFRJ e certificações Scrum Master, Product Owner, Scrum Foundation e ITIL®. Gerencia equipes com foco em gestão de processos de TI e negócio, projetos e gestão de serviços de TI em clientes dos setores público e privado.
