Que direção estratégica a NRF 2026 aponta para o varejo inteligente?
Todo início de ano coloca executivos de varejo e bens de consumo diante da mesma pergunta: onde concentrar energia e capital para garantir vantagem competitiva real?
O maior encontro global do setor, a NRF Retail’s Big Show 2026, reforçou uma direção clara para este ano: o avanço do varejo inteligente, no qual líderes que dominarem a execução inteligente em escala terão vantagem sustentável tanto no mercado global quanto no brasileiro.
Realizada entre 11 e 13 de janeiro em Nova York, a NRF 2026 foi descrita pela própria organização como um momento em que “insights acionáveis para integrar IA, IA agentic e tecnologias emergentes em estratégias de negócio” são discutidos de forma prática e orientada para ação real no mercado.
O conteúdo a seguir destaca cinco movimentos estratégicos que se consolidam a partir da NRF (National Retail Federation) e de pesquisas de referência, e que tendem orientar a agenda de CEOs, CIOs e COOs no Brasil em 2026, especialmente no que diz respeito à execução inteligente em escala.
Quais movimentos estratégicos vão moldar o varejo inteligente em 2026?
1. A diferença competitiva agora está na velocidade entre insight, decisão e execução
Na NRF, uma das mensagens mais recorrentes entre líderes do setor foi que o varejo vive uma nova fase. Insights, por si só, não geram valor se não se traduzirem em ações rápidas e consistentes no mercado real.
No painel de abertura do evento, a firmação de que
“o futuro já está acontecendo agora”
reforçou esse ponto, indicando que os debates se concentram menos em cenários potenciais e mais em como capturar valor de forma imediata.
No varejo cotidiano, isso se manifesta em situações como:
- A equipe de sortimento identifica queda de performance em um grupo de SKUs (no inglês, Stock Keeping Units, ou em português, Unidades de Manutenção de Estoque), mas a decisão de mudar o mix ou preço leva dias para chegar às lojas, resultando em perda de vendas e frustração do cliente.
- Em contraste, empresas com pipelines de dados preparados conseguem ajustar preços, reposicionar estoque ou ativar promoções em horas ou até minutos, após o surgimento do insight.
Uma pesquisa da McKinsey mostra que muitos varejistas ainda estão em fases iniciais de escalada de dados e Inteligência Artificial em toda a organização, e que essa transição, quando bem conduzida, pode impulsionar ganhos operacionais substanciais.
O que diferencia os líderes, portanto, não é só a tecnologia, mas a capacidade de reorganizar processos operacionais e decisões para que o insight gere ação imediata. Isso envolve propósitos claros de automação e governança de dados, além de métricas ligadas diretamente aos resultados de execução.
2. A loja física se consolida como hub operacional e de dados
A NRF reforçou a visão de que a loja física deixou de ser apenas um ponto de venda e passou a ser um hub operacional estratégico. Nas sessões oficiais e painéis temáticos, o foco esteve em como dados em tempo real e IA integrados à operação da loja contribuem para reduzir rupturas, perdas e orientar o time de loja em atividades de maior impacto.
- Em operações reais, gerentes utilizam dashboards de execução para identificar quais prateleiras estão com ruptura, sem a necessidade de rodar relatórios manuais. Ao mesmo tempo, vendedores recebem orientações claras sobre o foco de tarefas em cada turno, com base em prioridades operacionais.
- Esse movimento vai além de métricas tradicionais de experiência do cliente. Trata-se de produtividade operacional, redução de custos e uso mais inteligente do estoque local, inclusive para atender pedidos omnicanal sem comprometer as vendas.
3. A liderança precisa evoluir sua forma de agir à medida que IA se torna ubíqua
Um dos debates mais relevantes da NRF abordou o fato de que a IA não deve ser vista apenas como uma ferramenta técnica, mas como um agente que redefine padrões de decisão e ação dos líderes. A era em que os executivos recebiam relatórios e tomavam decisões lentas vem dando lugar a um modelo em que:
- Gestores de operações passam a atuar com base em alertas de exceção gerados por IA, e não em planilhas consolidadas semanalmente.
- CIOs e times técnicos deixam de ser fornecedores de ferramentas e assumem o papel de parceiros que traduzem dados em decisões mensuráveis.
- CEOs passam a exigir que decisões de pricing e alocação de estoque sejam validadas por previsões de IA antes de serem implementadas, ao invés de esperar conclusões puramente humanas.
Pesquisas da McKinsey indicam que, mesmo quando organizações experimentam IA, poucas conseguem integrá-la profundamente aos workflows e aos processos decisórios. O redesenho desses fluxos é apontado como um requisito para capturar impacto econômico relevante a partir da IA.
Essa mudança demanda líderes que não apenas entendam tecnologia, mas que sejam capazes de conduzir transformações dos modelos de governança e padrões de ação, ajustando estruturas de poder e métricas de sucesso para uma realidade orientada por dados e automação.
4. Acelerar sem coerência interna leva a fragmentação
Um dos riscos mais evidentes discutidos nos painéis da NRF é a aceleração de iniciativas sem coesão entre arquitetura de dados, modelos operacionais e governança.
Na prática, isso cria cenários onde:
- Diferentes áreas adquirem soluções pontuais de IA ou dados que não se integram entre si.
- Times digitais desenvolvem playbooks que não estão alinhados com a operação da loja.
- Projetos isolados geram resultados locais, mas não se traduzem em vantagem estratégica consistente ao longo de toda a cadeia.
Esse tipo de fragmentação resulta em redundância de dados, métricas conflitantes e decisões desalinhadas entre unidades de negócio. Conversas com líderes mais bem-sucedidos do setor indicam a adoção de abordagens estruturadas, como:
- Arquiteturas modulares que permitem evolução contínua sem a necessidade de ruptura completa.
- Priorização de casos de uso com impacto comprovado de margem e receita.
- Modelos de governança que promovem velocidade e coerência ao mesmo tempo.
A mensagem é clara: acelerar, por si só, não gera valor quando cada área avança em direções distintas.
5. Uma agenda concreta para CEOs, CIOs e C-levels no Brasil em 2026
Para líderes no Brasil, o cenário à frente não se apresenta como um conjunto difuso de tendências, mas como três perguntas orientadoras que devem ser respondidas com clareza ainda no primeiro trimestre do ano:
1. Onde os ciclos entre insight e execução estão mais lentos e qual é o impacto mensal disso em margem e capacidade de resposta?
Essa é a questão que separa o acompanhamento por relatórios da geração de ação efetiva.
2. Quais decisões críticas ainda dependem de processos manuais ou de validações hierárquicas ineficientes?
Identificar isso permite priorizar fluxos que precisam ser automatizados com governança adequada.
3. O modelo de liderança e governança está estruturado para acelerar decisões ou ainda favorece controles que atrasam ações?
Uma governança alinhada à execução significa redefinir autoridade, métricas e modelos de recompensa.
Insights finais: quais aprendizados a NRF 2026 consolida para o varejo inteligente?
Executivos que posicionarem essas questões no centro de suas agendas tendem a estar mais preparados para capturar valor real. A NRF 2026 consolidou uma direção: o varejo de sucesso em 2026 será aquele que traduz insights em ação rápida e integrada, sustentada por lideranças adaptativas e processos coesos.
Para organizações que buscam fortalecer o papel estratégico da tecnologia e converter visão em resultados concretos, o momento é de estruturar decisões, processos e governança com foco em execução. A Bridge atua ao lado de lideranças para apoiar essa agenda de forma consistente e orientada a resultados duradouros.
Fontes
Sócia-Diretora e cofundadora da Bridge & Co., além de Conselheira de empresas de tecnologia. Especialista em práticas de Transformação Ágil e Estratégia Digital, é Engenheira de Produção pela UFRJ e possui MBA Executivo pela Fundação Getúlio Vargas. Desenvolveu sua carreira como empreendedora e consultora, com foco nas disciplinas de engenharia de processos de negócio, gestão de serviços, governança, agilidade e transformação digital, tendo apoiado dezenas de organizações a repensarem estrategicamente o uso de tecnologias digitais em seus negócios.
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