{"id":789,"date":"2014-06-18T10:35:56","date_gmt":"2014-06-18T13:35:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.blog.bridgeconsulting.com.br\/?p=789"},"modified":"2026-05-05T09:14:46","modified_gmt":"2026-05-05T12:14:46","slug":"governanca-de-ti-estrutura-organizacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bridgeconsulting.com.br\/artigos\/governanca-de-ti-estrutura-organizacional\/","title":{"rendered":"Governan\u00e7a de TI: Quatro mecanismos para melhorar o desempenho da estrutura organizacional"},"content":{"rendered":"

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\n\u00c9 comum citar que as organiza\u00e7\u00f5es j\u00e1 identificam a TI como um dos principais parceiros estrat\u00e9gicos do neg\u00f3cio. As transforma\u00e7\u00f5es do departamento de TI, ao longo dos \u00faltimos anos, contextualizam esse reposicionamento. Cada vez mais, as empresas est\u00e3o utilizando o potencial da tecnologia da informa\u00e7\u00e3o para melhorar a efici\u00eancia e a efic\u00e1cia dos processos de neg\u00f3cio. Al\u00e9m disso, em alguns casos, a TI \u00e9 a plataforma para a explora\u00e7\u00e3o de novos mercados, viabilizando a opera\u00e7\u00e3o de novos modelos de neg\u00f3cio nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Nesse contexto, observa-se que o desafio atual da Governan\u00e7a de TI \u00e9 enorme. Segundo o artigo de Thornton A. May (Computerworld\/EUA), recentemente publicado pela revista CIO, a preocupa\u00e7\u00e3o dos l\u00edderes de TI nos pr\u00f3ximos anos n\u00e3o est\u00e1 relacionada apenas a manter o funcionamento dos servi\u00e7os e integrar as diferentes arquiteturas de sistemas e dados para entregar informa\u00e7\u00f5es ao neg\u00f3cio, mas tamb\u00e9m, \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de novas oportunidades de neg\u00f3cio. Ainda, ressalta-se que existem outros movimentos em voga que est\u00e3o transformando o ambiente de TI: a ado\u00e7\u00e3o das principais tend\u00eancias tecnol\u00f3gicas, por exemplo.<\/p>\n

Embora se reconhe\u00e7a a import\u00e2ncia da realiza\u00e7\u00e3o de projetos voltados para a implementa\u00e7\u00e3o dessas macrotend\u00eancias, na pr\u00e1tica, observa-se que sua prioriza\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o acontece conforme o esperado. A pesquisa<\/a> realizada em 2013 pela Forrester Consulting<\/em>, revelou que a prioriza\u00e7\u00e3o da ado\u00e7\u00e3o das novas tecnologias (cloud, mobile, big data, social media<\/em>) e demais inova\u00e7\u00f5es na TI \u00e9, na maioria dos casos, dificultada pela falta de recursos e alinhamento corporativo. A pesquisa demonstra que 64% dos CIOs de empresas varejistas de presen\u00e7a mundial consideram a redu\u00e7\u00e3o de custos como o principal foco da TI nos pr\u00f3ximos dois anos, enquanto apenas 38% citam a inova\u00e7\u00e3o como prioridade para esse per\u00edodo.<\/p>\n

Outro dado relevante, obtido atrav\u00e9s de entrevistas com 807 executivos de TI de diversos segmentos, refor\u00e7a a redu\u00e7\u00e3o de custos, novamente, como uma das principais prioridades para os pr\u00f3ximos tr\u00eas anos. Observa-se, segundo publica\u00e7\u00e3o \u201cMcKinsey Global Survey results\u201d, que a \u201credu\u00e7\u00e3o de custos\u201d aparece como uma das \u201ctop 5\u201d<\/em> prioridades dos respondentes para o ano de 2013 (31%), seguindo como tend\u00eancia de anos anteriores.<\/p>\n

Embora o atendimento da expectativa do neg\u00f3cio quanto \u00e0 redu\u00e7\u00e3o de custos de TI n\u00e3o seja mais novidade, muitos l\u00edderes encontram dificuldades para equilibrar seus or\u00e7amentos entre manter a infraestrutura funcionando, ser o parceiro estrat\u00e9gico do neg\u00f3cio e, al\u00e9m disso tudo, inovar. Contudo, sabe-se que \u201cinovar\u201d \u00e9 um processo estruturado que requer investimentos em recursos (tempo, pessoas, tecnologia, conhecimento, etc.), ent\u00e3o, cada vez mais, o desafio da TI tem se tornado um verdadeiro paradigma para aquelas organiza\u00e7\u00f5es que ainda n\u00e3o possuem maturidade em seus processos de gest\u00e3o.<\/p>\n

Partindo dessa premissa, como a TI pode se preparar para reduzir custos e ao mesmo tempo, atender aos novos desafios propostos?<\/em><\/strong><\/p>\n

Muitos fatores influenciam essa resposta, por isso, uma das primeiras a\u00e7\u00f5es que podem ser tomadas \u00e9 tentar entender, como a TI est\u00e1 organizada. Uma das principais solu\u00e7\u00f5es utilizadas pelas empresas para diagnosticar e aumentar a maturidade de gest\u00e3o \u00e9 a reorganiza\u00e7\u00e3o dos processos de TI \u00e0 luz de frameworks<\/em> de mercado (como o CobiT<\/a>, por \u00a0exemplo). Nesse post<\/em>, o foco ser\u00e1 as oportunidades de melhorias na estrutura de TI. A seguir, apresenta-se um roadmap<\/em> com quatro mecanismos da Governan\u00e7a de TI relacionados \u00e0 estrutura organizacional e as oportunidades (outputs e outcomes) geradas a partir de sua ado\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Mecanismo de governan\u00e7a de TI<\/strong><\/td>\nDescri\u00e7\u00e3o<\/strong><\/td>\nOportunidades observadas<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
1. Mapeamento dos processos cr\u00edticos da TI<\/strong><\/td>\nO mapeamento dos processos cr\u00edticos da TI tem a finalidade de verificar se os principais objetivos de neg\u00f3cio est\u00e3o sendo tratados com prioridade na TI. Por exemplo: se o core business<\/em> da empresa \u00e9 a venda de ingressos on-line, os processos cr\u00edticos da TI devem levar em conta todos os servi\u00e7os e rotinas que impactam diretamente o neg\u00f3cio.<\/td>\nOutputs:<\/em><\/strong>– Identifica\u00e7\u00e3o da cadeia de valor da TI;- Alinhamento estrat\u00e9gico da TI e o neg\u00f3cio.<\/p>\n

Outcomes:<\/em><\/strong><\/p>\n

– Investimento nas atividades que geram valor para o neg\u00f3cio, que gera a oportunidade de descontinuar ou terceirizar servi\u00e7os que n\u00e3o sejam relevantes.<\/td>\n<\/tr>\n

2. Defini\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is e responsabilidades<\/strong><\/td>\nUma vez definidos os processos cr\u00edticos da TI, deve-se definir os pap\u00e9is que executar\u00e3o os processos e as responsabilidades. \u00c9 importante contextualizar que todo processo precisa, ao menos, possuir um respons\u00e1vel e um prestador de contas. Os pap\u00e9is devem possuir as compet\u00eancias necess\u00e1rias para a execu\u00e7\u00e3o das atividades. O papel da governan\u00e7a de TI, ao fazer essas defini\u00e7\u00f5es, \u00e9 garantir que os processos sejam cumpridos pelos pap\u00e9is corretos e responsabilizar os profissionais quanto a sua realiza\u00e7\u00e3o.<\/td>\nOutputs:<\/em><\/strong>– Matriz de responsabilidade;- Mapa de aloca\u00e7\u00e3o de recursos;<\/p>\n

– Nivelamento das compet\u00eancias.<\/p>\n

Outcomes:<\/em><\/strong><\/p>\n

– Reestrutura\u00e7\u00e3o organizacional, que gera oportunidades para redu\u00e7\u00e3o de recursos e a realoca\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is e responsabilidades dentro da estrutura.<\/td>\n<\/tr>\n

3. Cria\u00e7\u00e3o de grupos profissionais voltados ao neg\u00f3cio.<\/strong><\/td>\nDefinidos os pap\u00e9is e responsabilidades \u00e0 luz dos principais processos e mapeadas as compet\u00eancias fundamentais da TI, observa-se que o terceiro passo \u00e9 cada vez mais frequente nas organiza\u00e7\u00f5es. A utiliza\u00e7\u00e3o de estruturas dentro da TI formadas por profissionais com profundo entendimento de \u00e1reas de neg\u00f3cios espec\u00edficas para atender e priorizar as demandas do neg\u00f3cio tem sido observado como uma maneira da TI entender melhor o neg\u00f3cio e poder gerar mais valor a partir desta rela\u00e7\u00e3o.<\/td>\nOutputs:<\/em><\/strong>– Proximidade entre a TI e a \u00e1rea de neg\u00f3cio;- Maior entendimento dos problemas e na proposi\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Outcomes:<\/em><\/strong><\/p>\n

– Oportunidade para formar analistas de neg\u00f3cios capazes de especificar as demandas, debater regras de neg\u00f3cios e desenhar melhorias nos processos de neg\u00f3cio. Isto gera menor depend\u00eancia de desenvolvimento interno ou desenvolvimento centralizado em \u00e1reas de conhecimento espec\u00edficas.<\/td>\n<\/tr>\n

4. Defini\u00e7\u00e3o da estrutura organizacional de TI<\/strong><\/td>\nA estrutura organizacional da TI vai al\u00e9m da defini\u00e7\u00e3o de um organograma. Ela deve acompanhar a din\u00e2mica da \u00e1rea, mas depende de v\u00e1rios fatores. Para a defini\u00e7\u00e3o da estrutura devem ser levados em considera\u00e7\u00e3o alguns fatores: cultura da organiza\u00e7\u00e3o, maturidade dos processos de gest\u00e3o e a quantidade de profissionais na \u00e1rea. Uma vez definidas as oportunidades de realoca\u00e7\u00e3o de pap\u00e9is e responsabilidades, bem como, identificadas as principais compet\u00eancias para executar os processos cr\u00edticos da TI, \u00e9 necess\u00e1rio definir como estes recursos se relacionar\u00e3o entre si.<\/td>\nOutcomes:<\/em><\/strong>– Sinergia entre as \u00e1reas da estrutura;- Delimita\u00e7\u00e3o da al\u00e7ada de atua\u00e7\u00e3o dos profissionais;<\/p>\n

– Agilidade para distribuir as demandas do neg\u00f3cio.<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0\u00a0Quadro 1: Quatro mecanismos da Governan\u00e7a de TI relacionados \u00e0 estrutura organizacional<\/span><\/p>\n

\u00a0Fonte: Elaborado pelo autor.<\/p>\n

Para saber mais sobre as oportunidades geradas a partir da ado\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas da Governan\u00e7a de TI e como elas podem ser implantadas em sua organiza\u00e7\u00e3o, entre em contato conosco: contato@bridgeconsulting.com.br<\/a>.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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