return on ivestment<\/em>) para projetos de TI vem sendo pauta de executivos h\u00e1 anos e, pelo que parece, ainda n\u00e3o resolvemos o problema.<\/p>\nComo os l\u00edderes de Neg\u00f3cio e de TI, por sua vez, n\u00e3o podem aguardar parados at\u00e9 que essa quest\u00e3o seja solucionada, diferentes abordagens locais s\u00e3o criadas para amenizar a ang\u00fastia de aprova\u00e7\u00e3o de investimentos sem uma an\u00e1lise precisa de retorno. Mas, por que de fato esse c\u00e1lculo para TI \u00e9 mais complexo do que em rela\u00e7\u00e3o a outros investimentos? <\/strong>Vamos analisar:<\/p>\n1) Inicialmente vamos partir da premissa (validada periodicamente por pesquisas da \u00a0Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas, do Gartner, entre outros) de que TI \u00e9 cara<\/strong>. Como todo gestor, aquilo que custa em nossos bolsos merece uma aten\u00e7\u00e3o e um controle maior.\u00a0\u00c9 comum e \u00e9 esperado que os l\u00edderes de neg\u00f3cio perguntem – para que eu preciso de algo t\u00e3o caro<\/em>?<\/strong><\/p>\n2) Na hora em que essa pergunta \u00e9 feita (em geral nas etapas de elabora\u00e7\u00e3o de or\u00e7amento), come\u00e7a o\u00a0frenesi<\/em> corporativo por justificativas plaus\u00edveis que n\u00e3o sejam “massacradas pelo CFO”.<\/p>\n3) Em geral, para responder \u00e0 pergunta sobre a necessidade de um projeto de TI (que envolve solu\u00e7\u00f5es de hardware, software, pessoas etc.), \u00e9 comum que os gestores tentem modelar um fluxo de caixa<\/strong> comparando os custos da solu\u00e7\u00e3o (n\u00e3o apenas o custo de desenvolvimento ou aquisi\u00e7\u00e3o mas, idealmente, o Custo Total de Propriedade -TCO) com os\u00a0benef\u00edcios<\/strong> gerados ao neg\u00f3cio.<\/p>\n4) A\u00ed come\u00e7a o grande problema – como modelar esses benef\u00edcios<\/strong>? E se eles forem intang\u00edveis?<\/p>\n\n- Uma organiza\u00e7\u00e3o francesa que atua no Brasil tentou modelar o retorno do investimento para uma pequena solu\u00e7\u00e3o de sorteio autom\u00e1tico de brindes de fim de ano – resultado? \u00a0O c\u00e1lculo deu negativo. Por\u00e9m, o projeto foi um sucesso, elogiado por muitos e trouxe uma sensa\u00e7\u00e3o de vit\u00f3ria para o pequeno time do projeto. As pessoas comentavam sobre o sorteio, passavam a ter mais confian\u00e7a no processo, “curtiam” as fotos das pessoas sorteadas, etc.\u00a0Ent\u00e3o porque o ROI \u00e9 negativo?<\/strong> Provavelmente porque apenas fatores financeiros foram levados em conta e, de fato, quesitos como clima organizacional, motiva\u00e7\u00e3o e moral de funcion\u00e1rios, credibilidade da marca e outros n\u00e3o foram considerados.<\/li>\n<\/ul>\n
\n- Uma outra empresa cliente, nacional, nos disse uma vez que n\u00e3o fazia o c\u00e1lculo de ROI para projetos de TI (conforme a diretoria financeira solicitava – fluxo de caixa descontado com estimativa de 5 anos<\/em><\/strong>) porque seria um “tiro no p\u00e9<\/strong>“. Eles achavam que essa n\u00e3o seria a melhor forma de convencer os s\u00f3cios a aprovar o or\u00e7amento dada a falta de precis\u00e3o nas estimativas de benef\u00edcios. A estrat\u00e9gia usada era baseada em an\u00e1lises do risco de “n\u00e3o fazer”.<\/li>\n<\/ul>\n
5) Por fim, o consenso \u00e9 que os investimentos de TI trazem benef\u00edcios que s\u00e3o mensur\u00e1veis e outros que n\u00e3o s\u00e3o (isso \u00e9 um fato<\/strong>). Ainda, para piorar, parte dos benef\u00edcios s\u00e3o correlacionados a outras vari\u00e1veis que n\u00e3o est\u00e3o no controle apenas da TI, como \u00e9 o caso de implanta\u00e7\u00f5es m\u00eddias sociais corporativas, por exemplo. Podemos dizer que necessariamente ao implantar uma solu\u00e7\u00e3o de midia social o desempenho da empresa ir\u00e1 melhorar (seja em lucratividade, em aumento de faturamento ou qualquer vari\u00e1vel de an\u00e1lise)? Cremos que n\u00e3o.<\/p>\nTemos casos em que empresas implantam a mesma solu\u00e7\u00e3o e t\u00eam resultados totalmente opostos – sucesso total e fracasso do projeto. Por que? Bom, os l\u00edderes de neg\u00f3cio est\u00e3o pensando nisso at\u00e9 agora mas a resposta envolve aspectos da cultura organizacional, tais quais o n\u00e3o incentivo ao compartilhamento de ideias, a competi\u00e7\u00e3o acirrada entre departamentos, metas e motiva\u00e7\u00f5es pessoais, entre outros.<\/p>\n
Mas ent\u00e3o, n\u00e3o temos solu\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\nUm caminho que parece maduro a ser seguido vem sendo utilizado por empresas de todo o mundo. Esse caminho consiste em classificar primeiramente os projetos de TI em tr\u00eas categorias:<\/p>\n
1. Necess\u00e1rios para a opera\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio (ou, para os americanos,\u00a0Run the business<\/em>);<\/strong><\/p>\n2. Projetos que ir\u00e3o melhorar a opera\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio (Grow the business<\/strong>)<\/em><\/p>\n3. Projetos que far\u00e3o a empresa a ter novos neg\u00f3cios – ou atingir novos mercados (Transform the business<\/strong><\/em>)<\/p>\nPara a categoria 1, que representa grande parte dos projetos de TI (50-70%, segundo o Gartner) n\u00e3o dever\u00edamos nos preocupar com ROI tradicional mas com uma an\u00e1lise de\u00a0price to performance,\u00a0<\/strong><\/em>isto \u00e9, quanto a TI “cobra” para manter o desempenho acordado da opera\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cio? Cabe \u00e0 TI selecionar projetos tipo 1 que reduzam esse pre\u00e7o. Neste caso, o c\u00e1lculo \u00e9 mais simples e \u00e9 focado em redu\u00e7\u00f5es de custo para o neg\u00f3cio.<\/p>\nE pros tipos 2 e 3? Aqui uma modelagem mais estruturada precisa ser feita – fluxo de caixa com c\u00e1lculo de custos versus<\/em> benef\u00edcios tang\u00edveis e intang\u00edveis modelados em um per\u00edodo de tempo, comparados \u00e0 uma taxa de refer\u00eancia.<\/p>\nTem interesse no tema? Nos mande uma mensagem para apresentarmos mais ideias sobre o c\u00e1lculo de ROI para TI!<\/p>\n
.<\/p>\n
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