![\"seis-decisoes-que-sua-equipe-de-ti-nao-deve-tomar\"](\"https:\/\/www.bridgeconsulting.com.br\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/seis-decises-que-sua-equipe-de-ti-no-deve-tomar.jpg\")
\nRecentemente um artigo publicado pela revista Harvard Business Review abordou um importante assunto. Com o crescimento da import\u00e2ncia da TI nas empresas, e com a escalada do l\u00edder de TI no organograma (mirando o alto comando executivo da empresa: C-level), algumas decis\u00f5es de car\u00e1ter estrat\u00e9gico parecem ficar “sem dono” em um primeiro momento.<\/p>\n
Acompanhamos recentemente empresas que est\u00e3o na fase de transformar sua TI de uma \u00e1rea de suporte t\u00e9cnico-operacional para um parceiro estrat\u00e9gico do neg\u00f3cio, focada em cria\u00e7\u00e3o de valor e demonstra\u00e7\u00e3o de resultados. Como essa mudan\u00e7a \u00e9 complexa, organizacional e tecnicamente falando, a determina\u00e7\u00e3o das “novas atribui\u00e7\u00f5es” que caber\u00e3o \u00e0 TI \u00e9 uma das principais dificuldades dos l\u00edderes corporativos hoje.<\/p>\n
A Governan\u00e7a de TI, por muito tempo, vem sendo apontada como um dos principais caminhos para que as empresas consigam de fato obter o desejado valor a partir dos investimentos de TI. Todavia, quando sa\u00edmos do discurso para a pr\u00e1tica, nem sempre os mecanismos (comit\u00eas, SLA, pol\u00edticas, etc.) s\u00e3o de f\u00e1cil implanta\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o.<\/p>\n
Fizemos uma leitura das sugest\u00f5es do Prof. Peter Weill, uma das principais refer\u00eancias em Governan\u00e7a de TI no mundo hoje, professor do Instituto de Pesquisa em Sistemas de Informa\u00e7\u00e3o do MIT e comentamos com base em nossa experi\u00eancia:<\/strong><\/p>\n Decis\u00f5es que n\u00e3o devem ficar sob a responsabilidade da equipe de TI (Peter Weill, HBR, 2012):<\/p>\n 1)\u00a0Quanto gastar em TI?<\/strong> A defini\u00e7\u00e3o do or\u00e7amento para a \u00e1rea de TI deve ser parte de uma discuss\u00e3o do conselho de diretores da empresa, baseada na Arquitetura Empresarial e no tipo de vantagem competitiva e estrat\u00e9gia de opera\u00e7\u00f5es que se planeja para o neg\u00f3cio. N\u00e3o deve caber \u00e0 \u00e1rea de TI apenas determinar quanto precisa de or\u00e7amento, pois se corre o risco de ser uma vis\u00e3o de dentro para fora do neg\u00f3cio, e n\u00e3o de fora para dentro (Estrat\u00e9gia de Neg\u00f3cio – Desdobramento Tecnol\u00f3gico)<\/p>\n 2) A quais processos de neg\u00f3cio aplicar o or\u00e7amento de TI?\u00a0<\/strong>A defini\u00e7\u00e3o dos processos cr\u00edticos de neg\u00f3cio (ou das Fun\u00e7\u00f5es de Neg\u00f3cio Vitais, termo trazido pelo ITIL) deve ser feita com base na an\u00e1lise da Cadeia de Valor de cada organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o cabe ao gestor de TI ter a vis\u00e3o de qual processo de neg\u00f3cio \u00e9 mais cr\u00edtico e (por consequ\u00eancia), receber\u00e1 maior or\u00e7amento. Essa \u00e9 outra decis\u00e3o que, em nossa opini\u00e3o, deve ser feita de fora para dentro. (Neg\u00f3cio – TI)<\/p>\n 2.1) Por que n\u00e3o terceirizar?<\/strong> \u00c9 esperado que o Gestor de TI tenha opini\u00f5es sobre o assunto “terceiriza\u00e7\u00e3o de TI” que defendam sua estrutura de poder, seu or\u00e7amento e suas ambi\u00e7\u00f5es profissionais\/pessoais. Percebemos choques constantes de interesse entre a alta gest\u00e3o e a gest\u00e3o de TI quando o assunto \u00e9 a terceiriza\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es de TI. No nosso ponto de vista, essa decis\u00e3o parte de uma an\u00e1lise custo x benef\u00edcio x riscos com vis\u00e3o de neg\u00f3cio, e tamb\u00e9m deve ser tomada de fora para dentro.<\/p>\n 3) Que fun\u00e7\u00f5es de TI compartilhar entre toda a empresa?<\/strong> Um dos \u00faltimos clientes da Bridge Consulting apresentou o argumento que “tinha dividido a TI em duas TIs porque n\u00e3o conseguiam atender ao mesmo tempo, com qualidade, demandas advindas do processo de produ\u00e7\u00e3o e demandas administrativas padr\u00e3o”. Quando pensamos nesse cen\u00e1rio, de imediato preocupa\u00e7\u00f5es com\u00a0redund\u00e2ncia n\u00e3o justific\u00e1vel, retrabalho e inefici\u00eancia em custo v\u00eam \u00e0 tona. Cabe ao neg\u00f3cio analisar as reais demandas por servi\u00e7os de TI da empresa (principalmente as formadas por diferentes unidades de neg\u00f3cio) e decidir por compartilhar\/centralizar as fun\u00e7\u00f5es que sejam “commodities”. Cada vez mais o conceito de CSC (Centro de Servi\u00e7os Compartilhados) vem sendo aplicado para o projeto organizacional da TI e, com toda certeza, essa \u00e9 uma decis\u00e3o que precisa ser tomada na alta gest\u00e3o da empresa.<\/p>\n 4) Qu\u00e3o bons devem ser os servi\u00e7os de TI?<\/strong> SLA com alta disponibilidade, redund\u00e2ncia, resili\u00eancia, tempos curtos de atendimento a falhas custam dinheiro, e muito. \u00a0Por exemplo, a GTECH (empresa que opera um conjunto significativo de loterias ao redor do mundo) n\u00e3o pode deixar seu sistema cair, j\u00e1 que certos governos americanos estipulam penalidades de at\u00e9\u00a0US$ 10 mil por minuto em caso de indisponibilidade do sistema. Agora, a sua empresa precisa? Talvez n\u00e3o. Lembre-se que os SLA mais robustos devem se aplicar apenas aos processos de neg\u00f3cio cr\u00edticos. Essa decis\u00e3o precisa de uma assinatura do CEO (ou do conselho) da empresa.<\/p>\n 5) Quais riscos \u00e0 seguran\u00e7a e \u00e0 privacidade s\u00e3o<\/strong> aceitos?\u00a0\u00a0<\/strong>Determinar o apetite da organiza\u00e7\u00e3o ao risco \u00e9 uma atribui\u00e7\u00e3o que adv\u00e9m do comit\u00ea estrat\u00e9gico da empresa. Essa decis\u00e3o \u00e9 influenciada pela vis\u00e3o e pela miss\u00e3o do neg\u00f3cio, pela agressividade comercial, pela incid\u00eancia de normas e leis para a opera\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio, entre outras vari\u00e1veis de peso. Por isso, n\u00e3o deixe a atribui\u00e7\u00e3o de construir a Pol\u00edtica de Seguran\u00e7a da Informa\u00e7\u00e3o apenas sob a responsabilidade dos t\u00e9cnicos de TI!<\/p>\n 6) Quem culpar caso uma iniciativa de TI fracasse?\u00a0<\/strong>Para resolver o “empurra-empurra” de culpas e responsabilidades por falhas em grandes projetos de TI (implanta\u00e7\u00e3o de ERP ou CRM, por exemplo), sugere-se que altos executivos da empresa assumam a responsabilidade das principais iniciativas de TI da organiza\u00e7\u00e3o e que esses projetos passem a fazer parte de suas metas. Com isso, caber\u00e1 aos l\u00edderes de neg\u00f3cio se envolverem constantemente, identificando restri\u00e7\u00f5es, atuando periodicamente para mensurar os caminhos cr\u00edticos e coletar evid\u00eancias de que os ganhos ser\u00e3o entregues. Definir pap\u00e9is de neg\u00f3cio para serem os “Accountables” dos grandes projetos de TI \u00e9 um bom caminho!<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Recentemente um artigo publicado pela revista Harvard Business Review abordou um importante assunto. Com o crescimento da import\u00e2ncia da TI nas empresas, e com a escalada do l\u00edder de TI…<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":10605,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-17560","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-artigo"],"yoast_head":"\n