{"id":1443,"date":"2015-04-08T14:37:32","date_gmt":"2015-04-08T17:37:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.bridgeconsulting.com.br\/?p=1443"},"modified":"2026-05-05T09:14:41","modified_gmt":"2026-05-05T12:14:41","slug":"principais-desafios-da-gestao-por-processos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bridgeconsulting.com.br\/artigos\/principais-desafios-da-gestao-por-processos\/","title":{"rendered":"Principais desafios da Gest\u00e3o por Processos"},"content":{"rendered":"

O conceito da orienta\u00e7\u00e3o por processos \u00e9 baseado no trabalho de diversos autores como Porter (1985), Davenport and Short (1990) e Hammer (1993) e suas vantagens s\u00e3o conhecidas h\u00e1 d\u00e9cadas. Por\u00e9m, segundo o Tech CEO Council Report<\/em>, 480 bilh\u00f5es de d\u00f3lares s\u00e3o desperdi\u00e7ados anualmente pelas empresas \u201cFortune 500\u201d por causa de processos ineficientes. Este valor, segundo o McKinsey Government Reform Report<\/em>, chega a 1,3 trilh\u00e3o de d\u00f3lares no setor p\u00fablico norte-americano.<\/p>\n

Em uma pesquisa, realizada pela ABPMP Brasil, com mais de 70 participantes, apenas 3 afirmaram trabalhar numa organiza\u00e7\u00e3o que possui alta maturidade na gest\u00e3o por processos, ou seja, com foco no cliente e constante melhoria e inova\u00e7\u00e3o dos processos. Al\u00e9m disso, tamb\u00e9m foram levantados os principais problemas relacionados \u00e0 gest\u00e3o por processos nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, existem diversas dificuldades para implementar a vis\u00e3o processual e desfrutar de todos os benef\u00edcios previstos. Neste texto, abordaremos os principais desafios que impedem que nossos clientes avancem com a gest\u00e3o por processos. Os problemas mencionados na pesquisa acima s\u00e3o parte desses grandes desafios.<\/p>\n

Superar o pensamento funcional<\/strong><\/h3>\n

Normalmente, as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o representadas por organogramas, balan\u00e7os, cat\u00e1logos de produtos, listas de clientes e declara\u00e7\u00f5es de miss\u00e3o e valores. Entretanto, estas representa\u00e7\u00f5es n\u00e3o deixam claro qual o verdadeiro trabalho da empresa e o que seus colaboradores fazem no dia-a-dia. Estas representa\u00e7\u00f5es s\u00e3o produtos da vis\u00e3o funcional, ou seja, representam o entendimento de cada \u00e1rea sobre a organiza\u00e7\u00e3o. J\u00e1 a vis\u00e3o por processos permite o entendimento do sequenciamento de atividades que resulta na entrega de um produto ou servi\u00e7o para o cliente.<\/p>\n

Por ser um tipo de gerenciamento que visa tratar os processos de ponta a ponta, a gest\u00e3o por processos tem a capacidade de alinhar a organiza\u00e7\u00e3o com as necessidades dos clientes. Isto promove o neg\u00f3cio com efic\u00e1cia e efici\u00eancia enquanto se esfor\u00e7a para obter inova\u00e7\u00e3o, flexibilidade e integra\u00e7\u00e3o com a tecnologia.<\/p>\n

Fazer com que todos, dentro da organiza\u00e7\u00e3o, pensem sobre o fluxo de valor desde sua origem at\u00e9 onde fornece valor para o cliente final continua sendo um dos maiores desafios para a implementa\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o por processos. Conseguir que as organiza\u00e7\u00f5es superem o pensamento funcional a partir de uma mentalidade horizontal, de processos, torna-se o primeiro passo para mudar a estrutura da organiza\u00e7\u00e3o para uma empresa verdadeiramente orientada por processos.<\/p>\n

Governan\u00e7a<\/strong><\/h3>\n

A dificuldade de definir as estruturas organizacionais est\u00e1 no fato de que as simples n\u00e3o dar\u00e3o conta da complexidade do ambiente de atua\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es e de que as estruturas complexas n\u00e3o funcionam por dificuldades operacionais e de entendimento. Na gest\u00e3o por processos, o foco no resultado final do fluxo das atividades implica um desempenho global mais eficiente do que na gest\u00e3o por fun\u00e7\u00f5es, por\u00e9m h\u00e1 maior complexidade gerencial.<\/p>\n

Sabendo que um processo rompe barreiras funcionais, como determinar quem \u00e9 o respons\u00e1vel pelo processo como um todo ou por partes do mesmo? Para tanto, \u00e9 preciso definir os pap\u00e9is e responsabilidades de cada participante do processo. Entre as estruturas puramente funcionais e as puramente processuais, existem diversos tipos de estruturas matriciais que estabelecem regras para resolver o conflito entre os gestores das \u00e1reas e os gestores dos processos.<\/p>\n

Nos \u00faltimos meses, o time da Bridge Consulting<\/em><\/a> vem enfrentando este desafio em uma grande companhia de bebidas, na qual o processo mais relevante para as defini\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas da empresa exige uma ruptura das barreiras entre as \u00e1reas funcionais. Buscando melhorar a efetividade operacional, a equipe de consultores aplicou uma metodologia que mapeia quais s\u00e3o as decis\u00f5es cr\u00edticas existentes no processo e quem s\u00e3o os respons\u00e1veis por cada papel na tomada de decis\u00e3o. Al\u00e9m disso, a equipe tamb\u00e9m est\u00e1 desenvolvendo acordos, baseados em compromissos, entre as \u00e1reas participantes. Essa abordagem prioriza a vis\u00e3o por processos e busca garantir uma melhor governan\u00e7a do processo.<\/p>\n

Falta de patroc\u00ednio para a implementa\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o por processos<\/strong><\/h3>\n

O n\u00edvel de maturidade dos processos, e da gest\u00e3o por eles, influencia a implanta\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o por processos. Existem frameworks para diferentes n\u00edveis de maturidade que servem para que as organiza\u00e7\u00f5es possam planejar sua evolu\u00e7\u00e3o. Entretanto, tais modelos n\u00e3o devem ser utilizados como argumentos para que iniciativas de BPM corporativas sejam esfor\u00e7os heroicos de poucas pessoas, com pouca influ\u00eancia organizacional e sem a estrutura\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria.<\/p>\n

Receber o buy-in<\/em> de executivos s\u00eaniores (e executivos de TI, em alguns casos), geralmente \u00e9 um dos primeiros desafios que defensores da gest\u00e3o por processos encontram. Sem um forte patroc\u00ednio das principais partes interessadas, qualquer iniciativa de BPM em grande escala est\u00e1 fadada ao fracasso. A implementa\u00e7\u00e3o de um modelo orientado por processos deve ter o apoio da alta ger\u00eancia porque este modelo deve estar atrelado com a estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Gest\u00e3o da mudan\u00e7a<\/strong><\/h3>\n

John Kotter e Leonard Schlesinger afirmam que os motivos mais comuns da resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a s\u00e3o:<\/p>\n